5 conseils pour bâtir un référentiel de compétences
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Michelle Veyssière, managing consultant au sein du cabinet SHL, leader mondial des solutions d’évaluation des Talents, nous donne cinq conseils pour mettre en place un référentiel dans une entreprise
1. Savoir pourquoi on le crée
Un chef d’entreprise a une stratégie qu’il faut mettre en place grâce à une organisation bien précise. Le directeur des ressources humaines se demande alors si le « »réservoir humain« » de l’entreprise est conforme à cette stratégie ou non. Il recense donc les compétences de l’existant et analyse les écarts avec les compétences requises pour déterminer la manière avec laquelle ces écarts pourront être comblés.
2. Faire le tour du marché des éditeurs de référentiels
Il existe quelques éditeurs qui viennent installer un référentiel de compétences au sein d’une entreprise. Le prix est variable, il faut compter au minimum entre 2500 à 3000 euros. Il est difficile et couteux de le faire soi-même. Il convient de comparer les prix, la simplicité et le temps d’installation des différents prestataires. Il existe des éditeurs spécialisés pour les métiers d’experts, comme l’informatique.
3. Définir les compétences pour chaque famille de métier
L’éditeur travaille en étroite collaboration avec l’entreprise. Dans la première phase de travail, on regroupe les différents postes en « familles » distinctes. Il faut ensuite définir cinq à dix compétences pour chaque famille de métiers et les prioriser. Pour ce faire, l’éditeur va former deux ou trois groupes de travail composés chacun de membres des RH, de membres du comité de direction et des tenants du poste pour avoir la vision la plus large possible. Tout le monde doit se mettre d’accord pour arriver à un référentiel unique de compétences.
4. Définir les comportements observables
Après avoir trouvé les compétences, il faut pouvoir les décliner en comportements observables pour les mesurer de façon objective et équitable. Là encore, les collaborateurs de l’entreprise sont sollicités. Si l’on prend l’exemple d’une entreprise qui veut mesurer le leadership de ses managers, les comportements observables peuvent être : il prend la parole en réunion, il délègue son travail, ou, au contraire, il n’exprime pas ses positions.
5. Réussir sa mise en pratique
Une fois que la solution est installée, le DRH va pouvoir s’en servir pour gérer son personnel, du recrutement au plan de succession. L'évaluation d’un salarié en termes de compétences passe par l’observation. Il définit ensuite des outils de sélection : cela peut être un jeu de rôle, une mise en situation ou des tests de personnalités. Il rentre ensuite les résultats pour établir le « »score« »du candidat pour chacune des compétences du référentiel métier.
Maud Laurent