« Nous repérons les meilleurs performers et les meilleurs potentiels » Michelle Veyssière

Les clients qui y ont recours se trouvent dans deux cas : soit ils en ont besoin pour un traitement opérationnel à court terme, soit pour une construction à plus long terme. Dans le premier cas, l’entreprise peut par exemple se trouver en pleine réorganisation, avec une redéfinition de la stratégie et de profonds changements structurels. Nous intervenons alors pour analyser les compétences disponibles en interne, et le risque que les salariés se retrouvent en décalage par rapport à la nouvelle stratégie. L’audit des talents nous apporte des informations sur les points forts et les points de vigilance des collaborateurs par rapport à la nouvelle organisation. A l’issue de l’audit, soit l’employé possède les compétences nécessaires pour être parfaitement capable de s’adapter et juste avoir besoin de se développer  sur certains points, ou bien il ne sera pas du tout en mesure de suivre le changement. Dans ce deuxième cas, il faudra envisager pour lui un changement, de métier, voire d’entreprise. Il pourra être nécessaire de s’orienter vers des recrutements extérieurs si les besoins induits par une nouvelle organisation ne sont pas suffisamment couverts par des solutions internes et aussi, pour éviter d’avoir des trous dans l’organisation.

Et sur le plus long terme ?

Il s’agit d’être plus proactif, d’organiser la gestion des talents et mettre en place des plans de succession à dix ou vingt ans. Nous analysons la façon dont les métiers vont évoluer dans le futur, dont l’entreprise est organisée… L’idée est, pour chaque personne qui y travaille, de déterminer les chemins de carrière les plus cohérents possible en fonction de ses compétences, de son potentiel et des possibilités qui existent dans l’entreprise. Nous repérons, avec l’aide du management en place et des RH, les meilleurs en termes de performance et de potentiel. C’est sur eux que l’entreprise doit miser. Il s’agit ensuite de déterminer le niveau que peut atteindre leur potentiel et le temps nécessaire à cela, puis de définir les différents chemins qu’ils prendront, en fonction de leurs aptitudes et de la réalité de l’entreprise. Ces hauts potentiels seront les personnes qui occuperont les postes de direction d’ici 10 à 15 ans.

Pourquoi est-il important de les repérer le plus tôt possible ?

A la fois pour permettre aux RH de gérer différemment ces salariés particuliers, de les faire évoluer plus vite, et pour éviter que l’entreprise ne se retrouve un jour avec plusieurs postes clef vacants sans personne pour les occuper rapidement. C’est une question vitale pour la pérennité de l’entreprise.