« Nous ne vendons pas que des produits : nous proposons aussi des services », Stéphane Amiot

Ancien directeur France et Europe du Sud de Taleo, Stéphane Amiot est aujourd’hui vice-président Europe de l’Ouest de SHL. Cet éditeur d’outils d’évaluation est implanté dans une cinquantaine de pays et compte plus de 15 000 clients. Pour Stéphane Amiot, il s’agit d’une transition logique.

Quelles sont les spécificités de SHL ?

L’un des avantages de SHL est que nous ne vendons pas que des produits : nous proposons aussi des services. Nous avons des consultants qui travaillent sur les contenus, par exemple sur les référentiels de compétences afin de comparer les besoins des entreprises aux compétences effectivement disponibles. De cette façon, les solutions sont complètes et ne courent pas le risque de ne pas être utilisées de manière optimale.

Par ailleurs, elles sont compatibles avec les plateformes disponibles sur le marché et peuvent donc s’intégrer aux outils déjà utilisés par l’entreprise. Après avoir travaillé pendant neuf ans au développement de technologies dans les organisations, il me paraissait logique de me consacrer à leur mise en place, à l’accompagnement.

Pourquoi cet accompagnement s’impose-t-il ?

Comme tous les outils, ceux de gestion des processus RH sont nécessaires, mais pas suffisants. Ils doivent impérativement être accompagnés de bonnes pratiques. Les entreprises ont commencé par tester ce type d’outils avec le processus de recrutement, et quand elles se sont rendu compte que les technologies étaient efficaces, elles ont voulu les appliquer à d’autres processus… Sans forcément penser au déploiement.

Quels sont les obstacles rencontrés par les entreprises dans le déploiement de ces outils ?

Le problème, c’est qu’il est simple d’en parler entre responsables des ressources humaines au siège et de convaincre quelques décideurs, mais pour déployer ces solutions dans chaque branche et filiale de l’entreprise, cela se complique. Il faut parfois plusieurs années avant que l’utilisation ne devienne optimale, tout simplement parce que les managers, au niveau local, ne sont pas formés à l’outil.

Par ailleurs, il est difficile d’appliquer les mêmes processus partout, pour des raisons de différences culturelles. Le leadership est un bon exemple : on ne peut pas l’évaluer de la même façon en France, en Chine et aux Etats-Unis. Pourtant les grands groupes souhaitent développer un seul et même outil pour toutes leurs filiales et l’appliquer pour des milliers de personnes. Pour que cela soit un succès, il est nécessaire d’adapter les solutions, de produire du contenu, et de former les utilisateurs.

Propos recueillis par Séverine Dégallaix