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mardi 19 avril 2016

Ni chef, ni hiérarchie : voici l'holacratie !

Ni chef, ni hiérarchie : voici l'holacratie !

Exit le modèle pyramidal propre à la majorité des entreprises ! Un nouveau système de gouvernance fait parler de lui : l’holacratie. Sous ce nom, se cache une forme d’organisation vivante qui remet entièrement en question la notion de hiérarchie et les liens de subordination. Les opérationnels vont être contents. Les managers beaucoup moins.

Danone, Castorama et Décathlon en sont fans… L’holacratie est une approche née aux Etats-Unis dans les années 2000, dans les sphères de l’IT. Elle repose sur deux idées fortes : le collaborateur est remis au cœur de l’entreprise et l’autorité, jusqu’ici dans les mains des encadrants, est redistribuée. Ce nouveau système de gouvernance, qui entre dans la même logique que l’entreprise libérée, impacte fortement les modèles organisationnels et managériaux établis. "L’holacratie, c’est considérer l’entreprise comme une galaxie de start-ups au sein de laquelle chacun a un ou plusieurs rôles – la finance, le consulting, le training… – sans qu’aucun lien hiérarchique régisse le tout", explique Bernard-Marie Chiquet, fondateur de la société IGI Partners et gourou de l’holacratie en France. Derrière cette approche, qui rappelle les méthodes agiles, il y a des promesses : celles de laisser davantage d’autonomie aux salariés et de confier la décision à celui qui agit, non à celui qui dirige. Aujourd’hui, environ 400 entreprises (majoritairement des PME, mais aussi des grands groupes et des ONG) se sont laissées tenter par cette approche dans le monde. En France, plutôt en avance sur ce sujet, la coopérative Scarabée Biocoop fait partie de ces précurseurs : "elle a réussi à créer un nouvel environnement de travail entièrement réaligné sur sa raison d’être", illustre-t-il.

La fin du règne des « petits chefs » ?

De par la souplesse qu’elle induit, l’holacratie ne manque pas de chambouler certaines catégories de personnes, notamment les middle managers, qui craignent de perdre leur pouvoir (ou l’illusion de leur pouvoir) en faisant jeu égal avec les opérationnels et en rendant collégiale la prise de décision. "Cela constitue un grand changement pour ceux qui sont habitués à diriger les autres, concède Bernard-Marie Chiquet. En moyenne, ils mettent six mois à acquérir de nouveaux réflexes." Mais les résultats obtenus sont généralement à la hauteur des efforts. "Même si, au départ, les managers freinent des quatre fers, ils apprécient d’être de nouveau sur le terrain avec leurs talents. Ils comprennent également que leur pouvoir a changé de nature et qu’ils disposent désormais d’une puissance non pas sur les individus, mais sur l’organisation elle-même", explique-t-il. Les dirigeants tirent, eux aussi, des avantages de ce changement de paradigme. En mettant un point final au règne des « petits chefs », à la bureaucratisation et à la perte de sens, la pratique leur permet d’améliorer la performance globale de leur organisation, donc la rentabilité. Voilà pour la théorie. Dans la pratique, la jeunesse du concept ne permet ni aux entreprises ni aux experts d’avoir suffisamment de recul pour mesurer les impacts d’un tel modèle. Les managers ne sont donc pas prêt d’avoir la paix.

Par Aurélie Tachot
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