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mardi 09 octobre 2012

Au cœur du business : le workforce planning

Au cœur du business : le workforce planning

Ce nouvel outil stratégique RH demande encore à être apprivoisé… Pour accompagner, avec succès, le changement et l’évolution de leur organisation, certaines entreprises s’appuient dorénavant sur le workforce planning. Dans un contexte mouvant, comment concilier l’anticipation des besoins en compétences et les changements rapides imposés par le business ?

« Phase de mutation profonde de notre business model originel et internationalisation », pour Accor. « Pour recruter et former de nouvelles compétences technologiques, en particulier dans les pays émergents », pour Schneider Electric. Pour répondre aux problématiques de recrutement ou encore orienter ses collaborateurs vers des métiers porteurs… Si les raisons pour mettre en place une stratégie de workforce planning sont nombreuses, une chose est sûre : il faut avoir des objectifs très clairs en termes de business et de stratégie. Sans besoins business explicites, ne vous lancez pas ! La première chose à vous demander est donc : en quoi le contexte économique dans lequel vous évoluez nécessite une stratégie de workforce planning ?

Une affaire de stratégie 
Lors du Congrès HR, qui s’est tenu au Pré Catelan, les 3 et 4 octobre, Jean-Pierre Sounillac, DRH du groupe Faurecia, a expliqué, que pour l’équipementier automobile, il s’agissait de s’adapter à « un marché en forte croissance et en mutation ». Faurecia compte 300 sites dans 32 pays et 90 000 employés. D’ici fin 2016, la Chine deviendra le premier pays en termes d’effectifs, la croissance du groupe sera de 35% et les impacts majeurs auront lieu en dehors de l’Europe. L’anticipation des besoins en compétences, notamment par zone géographique, est donc un enjeu majeur. La stratégie doit être basée sur des hypothèses business réalistes. Comprendre l’évolution du business à moyen terme est un pré requis. Il faut être capable de présenter une vision à 5 ans, bien sûr avec des ajustements annuels, et de bâtir des plans d’actions, avec une perspective de 2 à 3 ans. Il n’y a pas de workforce planning qui tienne si l’on n’a pas une vision claire, en termes de business, des tendances à venir. Construisez des prévisionnels et envisagez différents scénarii. Votre stratégie business doit ensuite être traduite en plans d’action RH facilement exécutables et adaptables à tout moment, selon les reporting et analyses, en fonction des évolutions du marché. Et bien sûr, ne perdez pas de vue l’exécution budgétaire !

Autre conseil fondamental : ne menez pas le process seul, de façon purement RH, mais comme un processus business stratégique. Si les RH sont aux commandes, il faut également un fort investissement du management. A vous de convaincre les managers de la valeur ajoutée du workforce planning. Basez-vous sur des chiffres et des données afin de montrer leurs impacts en termes d’activité, de clients, de technologies… De plus, cela renforcera votre rôle de RH comme business partner.

Attention aux ambitions démesurées
« Nous ciblons et étudions en profondeur quelques segments critiques, autrement dit nous agissons sur des petits groupes en transformation, ceux qui vont fortement évoluer et qui savent vers où ils vont », confie Helen Poitevin, responsable du contrôle de gestion sociale chez SAP, fournisseur de logiciels de gestion d’entreprise.  « Nous sommes dans une situation très particulière puisque nous sommes nous-mêmes clients de ce que nous vendons à nos clients. » En résumé : n’essayez pas de tout planifier. Sélectionnez les effectifs aux compétences clés ou les sujets à fort impact pour l’entreprise afin de vous concentrer sur un scope limité pour travailler plus en profondeur.

Attention également à ne pas tomber dans l’écueil de la suranalyse de tout. Limitez donc vos ambitions en termes de périmètre et gardez-vous d’investir dans des myriades d’outils trop compliqués, l’essentiel est de comprendre les évolutions à long terme.

Workforce planning VS GPEC

« À la différence de la GPEC, le workforce planning désigne tout ce qui ne relève pas de la gestion quotidienne, du Business as usual, explique Jean-Pierre Sounillac. On agit à un niveau stratégique. » En GPEC, on pense développement individuel et législation, en workforce planning, on pense collectif, business et stratégie à long terme. « La GPEC reste un sujet très franco-français, et n’est pas prise en considération dans le champ global du Workforce Planning Stratégique chez SAP. Au mieux, le processus corporate peut être référencé, comme un simple point dans un accord GPEC, s’il est jugé nécessaire au niveau local de chaque entité légale individuelle en France », explique Helen Poitevin.

Par Magali Morel
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