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jeudi 22 janvier 2015

On ne dirige qu'une fois : comment éviter un fossé managérial dans votre entreprise ?

On ne dirige qu'une fois : comment éviter un fossé managérial dans votre entreprise ?

Nous sommes en pleine révolution managériale. Une situation inédite dans le monde du travail. Avec le vieillissement de la population, les profils de leaders expérimentés ne vont pas tarder à manquer. La planification de la succession doit donc être une priorité pour les grands groupes européens, qu'ils disposent ou non de budgets conséquents et de marge de manœuvre vis-à-vis de leurs actionnaires.

Aujourd'hui, nous nous retrouvons face à un fossé managérial. En Europe comme ailleurs, une génération de leaders emprunte le chemin de la sortie et il existe un écart grandissant entre la façon dont les cadres mènent leur équipe et l'intérêt que les collaborateurs accordent à leur management. "Une crise de confiance impulsée par l'arrivée, dans les entreprises, des générations X et Y, qui ont une culture plutôt horizontale et qui attendent davantage de transparence de la part de leurs managers", souligne Albert Ifrah, responsable des solutions HCM Europe chez SAP. Ce constat inspire un conseil à destination des leaders : dans votre entreprise, vous ne dirigerez qu'une fois. Vous devez donc profiter de votre expérience tout en préparant vos subordonnés à assumer le rôle de leader en votre absence. Aussi intimidant que cela puisse paraître, il peut suffire d'un entretien annuel avec trois membres de votre équipe habituellement laissés pour compte pour découvrir le potentiel en management de vos employés.

S'affranchir des idées reçues

La première chose à faire est de leur demander s'ils savent ce qu'ils doivent faire pour passer au niveau supérieur. Leurs objectifs en matière d'évolution de carrière sont-ils clairement définis ? Souvent, les salariés connaissent les grandes lignes de l'étape suivante, mais n'en maîtrisent pas les détails. En balisant clairement le chemin du succès et en définissant des objectifs pour les managers de proximité, ils comprendront comment élargir leur éventail de compétences et ce qui sera attendu d'eux lorsqu'ils auront atteint l'échelon supérieur. Une fois les managers convaincus de leur futur succès, s'intéresser aux jeunes générations est bénéfique. Croire que les jeunes collaborateurs se projettent qu'à court terme et ne sont pas aussi investis dans leur poste que la génération X ou les papy-boomers est une erreur fréquente. En réalité, les "Millenials" sont prêts à prendre des risques pour soutenir leur entreprise, à s'impliquer et à profiter de leur expérience, quelle que soit leur fonction. En discutant avec les membres de cette nouvelle génération, vous découvrirez un regard différent sur l'entreprise et pourrez donner envie à la génération intermédiaire de leaders de combler le fossé managérial. "Pour les managers, l'arrivée de ces jeunes collaborateurs constitue une opportunité de revoir leurs rôles", selon Albert Ifrah.

Susciter l'adhésion de la génération Y

Vos échanges avec les "Millenials" vous aideront également à penser comme eux. C'est là votre seule chance de gérer l'entreprise, alors optimisez cette expérience et prévoyez un plan de succession afin d'éviter que tout ce travail ne soit vain. Demandez-vous si vos objectifs pour l'entreprise sont clairs et si vos collaborateurs y adhèrent. Donnez-vous envie à la nouvelle génération de gravir les échelons et de s'attaquer à des projets qui permettraient de combler le fossé entre les différents postes dans l'entreprise ? Ces réflexions mettront en lumière les différences entre votre leadership et les attentes de vos collaborateurs. Plus important : vous saurez avec certitude qu'après votre départ, votre entreprise sera entre de bonnes mains, prête à suivre votre vision des choses. Une fois ces questions élucidées, il sera enfin plus facile d'améliorer votre plan de succession. Et, pourquoi pas, de l'outiller. "Une plateforme digitale RH peut permettre aux entreprises d'établir des objectifs clairs et de les piloter de manière rationnelle, en s'appuyant sur des indicateurs", conclut Albert Ifrah.

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