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mardi 19 mai 2015

Manager par la performance : inutile ou incontournable ?

Manager par la performance : inutile ou incontournable ?

Lors d’un webinar SAP, le DRH de la Fnac et animateur de la commission nationale fonction RH et prospective à l’ANDRH, Philippe Canonne, a remis en cause le modèle du management par la performance. Ses deux principaux points de critique : la dictature de la forme, et un management clivant en fonction des catégories de salariés. Chez SAP, la vision est clairement différente. Ce modèle représente en effet l’avenir du management. Il est à la fois demandé par les salariés et le seul capable de lier objectifs stratégiques globaux et objectifs individuels. Décryptage… 

Selon une étude du Think Tank Oxford Economics, les jeunes générations aspirent plus que jamais à être reconnus pour leurs contributions individuelles à la performance de l’entreprise. Cette reconnaissance doit notamment se traduire par des primes individualisées. Pour les entreprises, l’enseignement est clair : elles doivent objectiver la performance de leurs salariés ! L’enjeu est double : d’une part, proposer des règles du jeu suffisamment transparentes, et, d’autre part, disposer de véritables leviers d’engagement. En clair, les entreprises définissent des objectifs (au niveau de l’organisation et déclinés ensuite pour chaque salarié) puis détaillent les moyens d’atteindre ces objectifs (par exemple, un programme de formation).

Dans ce cadre, les outils de gestion des talents permettent un véritable dialogue autour de la performance entre le manager et le salarié. Grâce à un profil sur le portail RH,  chaque salarié gère et partage des informations stratégiques telles que sa progression, ses objectifs atteints ou en cours, et sa capacité à contribuer à la performance globale. Ces informations étant visibles par le manager, le dialogue qui s’installe se base sur des faits et fait l’objet d’un suivi. « Cette manière de fonctionner ramène la stratégie de l’entreprise au plus près du salarié. Le fait que les informations soient numérisées est très structurant » souligne Albert Ifrah, directeur des ventes pour l'Europe des solutions RH de SAP.

Un management clivant ?

Une des principales attentes autour des outils RH est leur capacité à aider la fonction RH à repérer objectivement les talents pouvant correspondre à un certain nombre de postes clés. A terme, les RH souhaitent créer des pools de talents ou isoler des « high potential. « Pour être pertinente, cette approche dans la gestion des talents doit se fonder sur des critères objectivés et non sur des impressions générales.

Avec son portail RH personnalisé, le salarié gère ses informations et son manager peut également les compléter. On retrouve ainsi les performances du salarié (qu’il s’agisse de chiffres ou d’évaluations managériales) et ses souhaits d’évolution. Lorsque la fonction RH doit pourvoir un poste, elle consulte des informations objectives pour déterminer si le salarié est un bon candidat ou non.

Et le Big Data ?

Le Big Data consiste à disposer d’indicateurs RH en temps réel sur les organisations et le capital humain. A partir de ces informations, tout l’enjeu est de les piloter efficacement pour que la politique RH et les modèles d’organisation s’adaptent aux évolutions business de l’entreprise. De nombreux outils sont aujourd’hui en mesure de chercher des informations que ce soit sur des bases de données internes, des réseaux sociaux, etc… avant de dégager des tendances.

Dans le domaine du recrutement, l’objectif est de pouvoir mieux classer les CV, mieux définir les profils recherchés, optimiser sa campagne de recrutement… « La Big Data est un outil d’aide à la décision mais son application dans les RH n’est pas encore une réalité. Certes, la technologie est disponible mais je connais encore peu d’entreprises en France qui utilisent le Big Data pour manager les hommes. » Pourtant, son intérêt est gigantesque. Prenons l’exemple d’une entreprise qui remarque dans un de ses départements un taux de motivation plus élevé que la moyenne. L’idée est de capter de façon pertinente un maximum d’indicateurs pour comprendre au final ce qui marche mieux dans ce département qu’ailleurs, avant d’adapter sa stratégie au global. Ce n’est pas plus compliqué… encore faut –il définir des indicateurs RH pertinents, c’est une « science RH » qui demande une approche  itérative et une certaine expérience. Il y a ici de l’avenir pour les fonctions de Data Scientist RH.

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