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lundi 28 avril 2014

Comment les professionnels RH peuvent-ils vraiment tirer parti des outils analytiques ?

Comment les professionnels RH peuvent-ils vraiment tirer parti des outils analytiques ?

C’est un fait : les équipes RH se montrent souvent sceptiques face aux approches basées sur les données – que les dirigeants leur réclament pourtant de plus en plus. Comment les responsables des ressources humaines peuvent-ils dépasser cette méfiance et apprécier enfin les bénéfices de l’informatique analytique ?

Les Big Data occupent aujourd’hui l’essentiel des discussions des conseils d'administration. Et les dirigeants sont aujourd'hui convaincus qu’une informatique analytique évoluée peut les aider à étayer leur stratégie en s'appuyant sur des preuves concrètes plutôt que sur des suppositions. C'est pourquoi ils demandent aux RH de produire des informations de plus en plus complexes afin d’alimenter la stratégie de l'entreprise.

Méfiance et scepticisme empêchent les RH d’évoluer

Le scepticisme dont font preuve les RH envers les bénéfices de l’informatique analytique reste le point le plus délicat. Ce scepticisme viendrait de la conviction que l’utilisation des données serait incompatible avec la mission des RH, consistant à gérer et à faire évoluer les employés en s'attachant à chaque individu. Pour certains de ces professionnels, il s’agit plutôt d’une réticence à sortir de la routine des RH “traditionnelles” pour adopter cette nouvelle approche.

Pourtant, entrer dans le monde des données ne revient surtout pas à sacrifier le rôle traditionnel des RH : “des gens qui s'occupent des gens” au sein d'une organisation. Lorsque les analyses sont en cohérence avec la mission et l'objet des RH, elles viennent renforcer plutôt que détériorer la valeur que produisent les équipes RH.

De nouveaux outils analytiques peuvent passer au crible d'énormes quantités de données, pour découvrir -par exemple- des modèles de comportements indiquant la probabilité du départ d'un salarié. Alors, des algorithmes prédictifs peuvent être développés et appliqués aux données concernant le personnel pour identifier les salariés qui s'apprêteraient à quitter l’entreprise.

Un manque criant de compétences analytiques évoluées

Pour de nombreux services RH, fournir ce type de vision ou de prévisions basées sur les données est devenu le principal défi à relever. Néanmoins, dans une enquête menée par le CIPD et Oracle, seuls 21 % des dirigeants d'entreprises jugent leur équipe RH capable de “dégager une analyse à partir des données afin de dynamiser des changements et des améliorations dans l'organisation1, un chiffre qui traduit probablement un manque évident de compétences d’analyse des données au sein de la profession RH.
Plusieurs raisons expliquent ce déficit, et notamment le fonctionnement en silos des différentes applications informatiques, ou encore une pénurie de “data scientists” qualifiés.

L’analytique complète et renforce les activités RH “traditionnelles”

L'élaboration de ce type d'analyses ne doit évidemment pas remplacer le travail quotidien dans lequel les RH excellent – bien au contraire. Ces analyses constituent un système d'alertes anticipées qui aide les RH à intervenir de façon proactive, pour éradiquer les risques de départ des meilleurs talents, et contribuer ainsi à la mission des RH visant à impliquer des employés, alors plus productifs.

Aligner l’analytique et la stratégie RH devient un enjeu critique

Le point clé consiste à mettre sur pied une équipe analytique qui puisse travailler main dans la main avec les RH afin de produire des analyses et des prédictions en phase avec les objectifs stratégiques de l'entreprise. Cependant, pour être totalement efficaces, les analyses et les analystes RH doivent absolument être intégrés au cœur des RH, et travailler au sein même de cette fonction. Ensemble, RH et analystes définissent les indicateurs clés pertinents et conçoivent les modèles et algorithmes faisant émerger les informations enfouis dans les données.

En associant ces nouvelles compétences analytiques et ses atouts traditionnels, la fonction RH est mieux positionnée pour développer des stratégies répondant aux besoins des managers et des salariés. Elle est en mesure de fournir aux plus hauts dirigeants des réponses concrètes à des questions complexes et aux multiples hypothèses concernant les talents, les performances et la planification du personnel – autant d'atouts déterminants pour piloter la performance de l'entreprise.

1 CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) et Oracle, Analyse des talents et Big Data – le défi des RH, Novembre 2013

Article sponsorisé par Oracle

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