Les entreprises revoient à la baisse leur politique de rémunération. En juillet dernier, les budgets prévisionnels estimaient à 3,7 % de la masse salariale les augmentations (générales et individuelles) pour 2009. Selon Hewitt Associates qui a mené cette étude, ce chiffre est tombé à 3,2% en novembre dernier : le budget moyen d’augmentation générale est passé de 2,1% à 1,7% ; celui d’augmentation individuelle de 2,9% à 2,6%.
Selon la dernière enquête sur le salaire des cadres de l’observatoire Cegos, 1 DRH sur 3 considère que les managers ne connaissent pas assez bien les règles et critères d’attribution des augmentations individuelles.
Or, comme le dit Michele Burns, PDG de Mercer, en s’adressant aux entreprises « Des salariés efficaces(…) et motivés sont votre plus grand avantage concurrentiel pour faire face aux défis majeurs résultant des circonstances économiques actuelles » *. Il est donc crucial de conserver ses talents, en particulier ceux qui se « révèlent » pendant la crise, par leur capacité d’adaptation et de réactivité.
Ces personnes clés pour l’entreprise ont des leviers de motivations qu’il faut connaitre, dont la rémunération. Satisfaire leurs besoins passe donc par une rémunération individualisée qui récompense la performance. Laurence Chou, Directrice du département RH au sein du cabinet de conseil en management Hewitt Associates donne quelques pistes simples, pour motiver ses collaborateurs et retenir ses talents, tout en optimisant sa masse salariale* :
- Définir des critères d’attribution d’augmentation, choisis en fonction de leur impact prévisible sur les performances.
- La sélectivité dans la distribution des augmentations réduit le nombre de bénéficiaires, ce qui permet d’augmenter plus significativement les personnes clé.
- La prime exceptionnelle est un moyen d’adresser un signal fort à un collaborateur sans s’engager sur l’avenir.
Au-delà de ces conseils pratiques, optimiser sa masse salariale est une démarche globale en plusieurs étapes, qui nécessite des outils performants. Tout en analysant le passé, il faut pouvoir suivre son évolution quasiment en simultané, établir des prévisions et des réajustements constants. On trouve plusieurs solutions d’analyse et de simulation de masse salariale sur le marché, elles peuvent être intégrées aux SIRH existants. On parle de « contrôle de gestion social ».
Edouard Roquefort Villeneuve de MICRORH (http://www.microrh.com/html/presentation.htm) propose une approche différente « Ne nous arrêtons pas à l’analyse du passé, essayons surtout de prévoir l’avenir. Le but est de mieux dépenser, de rémunérer intelligemment ses collaborateurs, c’est à dire décider de la politique de rémunération en toute connaissance de cause ». Selon lui, le management doit maitriser les indicateurs clés lui permettant de mesurer les impacts de ses décisions en matière de rémunération et connaître la réalité des chiffres. « La management doit commander l’outil et non l’inverse ». La solution doit être assez souple pour « proposer à temps des réajustements pour éviter les dérapages ».
*http://www.mercer.fr/home.htm
** source « Management » février 2009
